一條流水線上通常生產(chǎn)不出兩件不同的產(chǎn)品。
但在紅領(lǐng)，一條流水線上卻生產(chǎn)不出兩件完全相同的衣服。一個(gè)德國(guó)人在參觀這家服裝定制工廠的時(shí)候，曾指著它周圍上百只貓感嘆道：“在紅領(lǐng)，連貓都有個(gè)性化思維。”
每天，有2000件完全不同的定制服裝在紅領(lǐng)的工廠加工完成。而“量產(chǎn)”和“定制”原本水火不容，但經(jīng)過(guò)十余年的探索，紅領(lǐng)終于在業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了“大規(guī)模定制”。這期間，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次數(shù)據(jù)模型的推倒重來(lái)，工廠也被不斷改造以適應(yīng)新的技術(shù)。
技術(shù)的變革，催生商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
2009年3月，張?zhí)N藍(lán)接過(guò)父親張代理的棒子，摸索出了一條C2M的商業(yè)生態(tài)新路子。
C2M商業(yè)生態(tài)的含義，以張?zhí)N藍(lán)的解釋，就是消費(fèi)者在終端提出個(gè)性化的服裝需求，跨過(guò)傳統(tǒng)中間渠道，直接對(duì)接工廠(即M)，工廠快速完成服裝定制。
聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但事實(shí)上探索這一商業(yè)模式，也經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。
直到2009年，紅領(lǐng)仍在摸索個(gè)性化定制的智能和柔性制造生產(chǎn)線。
2013年，公司又組織了一次戰(zhàn)略定位討論，有人認(rèn)為紅領(lǐng)應(yīng)該專注于服裝個(gè)性化定制，賣(mài)一件衣服掙一件衣服的錢(qián)。但也有人認(rèn)為，紅領(lǐng)應(yīng)該做一家科技型公司，為傳統(tǒng)企業(yè)提供解決方案，掙改造費(fèi)。
哪條路才能走得通，并且走得好呢?最終，張?zhí)N藍(lán)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提出了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的定位。
在她看來(lái)，如果只專注于西服定制，那在其他品類上就無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求。但如果只對(duì)工廠進(jìn)行改造，改造完以后沒(méi)有訂單，工廠也無(wú)法生存下去。所以，用當(dāng)前最時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，張?zhí)N藍(lán)希望打造一個(gè)“生態(tài)”閉環(huán)，不僅紅領(lǐng)自身實(shí)現(xiàn)定制化，還要幫助其他工廠進(jìn)行改造，讓它們用工業(yè)化的手段和效率制造個(gè)性化產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品體驗(yàn)。
確定這一戰(zhàn)略思路后，紅領(lǐng)將其開(kāi)發(fā)成了一個(gè)叫SDE(源點(diǎn)論數(shù)據(jù)工程)的產(chǎn)品，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進(jìn)行柔性化和個(gè)性化定制的改造。
同時(shí)，紅領(lǐng)在C端打造一個(gè)匯集訂單的直銷平臺(tái)，讓消費(fèi)者直接與工廠對(duì)接。經(jīng)過(guò)改造的工廠數(shù)量越多，就越能滿足消費(fèi)者的多樣化需求;而訂單越多，工廠就能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)盈利。
比起單純做一家傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，張?zhí)N藍(lán)看得更遠(yuǎn)：“紅領(lǐng)要做一家類似天貓和京東的平臺(tái)型企業(yè)，做個(gè)性化定制的入口。”
優(yōu)勢(shì)：低成本+高用戶粘性
相對(duì)于傳統(tǒng)成衣制造商，紅領(lǐng)開(kāi)創(chuàng)的“酷特智能C2M”平臺(tái)有哪些優(yōu)勢(shì)呢?
最大的優(yōu)勢(shì)是低成本。傳統(tǒng)的西服定制一般在一萬(wàn)元左右。但在紅領(lǐng)，一般消費(fèi)者只需花費(fèi)3000元左右，就可以擁有一套定制西裝。既然是個(gè)性化需求，為何成本能夠降到如此低?
張?zhí)N藍(lán)給《中外管理》算了一筆賬。
首先，最大原因在于沒(méi)有庫(kù)存。傳統(tǒng)服裝業(yè)都難逃高庫(kù)存，大部分資金會(huì)壓在庫(kù)存上。而紅領(lǐng)流水線上的每一件衣服都已經(jīng)銷售出去，“先付款，再生產(chǎn)”解決了現(xiàn)金流的問(wèn)題。同時(shí)，C2M模式的好處是直接對(duì)接消費(fèi)者和工廠，避免了傳統(tǒng)渠道的層層加價(jià)。其次，用工業(yè)化的效率和手段來(lái)生產(chǎn)定制化服裝，其成本僅比傳統(tǒng)模式高出10%。
第二大優(yōu)勢(shì)就是：個(gè)性化定制的客戶，其粘性極高。一個(gè)21歲的德國(guó)小伙子，通過(guò)紅領(lǐng)的平臺(tái)做個(gè)性化定制，一年時(shí)間就變成了德國(guó)同類企業(yè)的第一名。這個(gè)小伙子跟隨紅領(lǐng)多年，其間，國(guó)際市場(chǎng)上歷經(jīng)了幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但他的客戶幾乎沒(méi)有流失，其案例甚至被寫(xiě)進(jìn)了劍橋商學(xué)院。而市場(chǎng)上，無(wú)論是買(mǎi)手制，還是設(shè)計(jì)師模式，都無(wú)法做到真正的大規(guī)模定制。
在服裝行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，紅領(lǐng)找到了一條風(fēng)景獨(dú)好的小徑。
讓用戶成為設(shè)計(jì)師
隨著改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直銷平臺(tái)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品——魔幻工廠App。
打開(kāi)這款A(yù)pp，選擇想要定制的服裝，如西裝、襯衫。一個(gè)3D的衣服模型就出現(xiàn)在眼前了。用戶可依次選擇扣子、面料、胸袋、駁頭等物料，這個(gè)過(guò)程中還可細(xì)致地觀察到顏色、布料材質(zhì)以及其他多處細(xì)節(jié)。
如果想為特別的人設(shè)計(jì)一款獨(dú)一無(wú)二的西裝，那么一款只屬于服裝所有者的“專屬名牌”也可以實(shí)現(xiàn)，比如有人曾在衣服上繡這樣的文字：想要成為和巴菲特共進(jìn)晚餐的人。同時(shí)，在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，還可邀約朋友同屏設(shè)計(jì)。
設(shè)計(jì)完成后，便可預(yù)約量體。手機(jī)自動(dòng)定位，幫助用戶尋找附近的量體師，并預(yù)約上門(mén)服務(wù)。據(jù)張?zhí)N藍(lán)介紹，在不久的將來(lái)，用戶不需要和量體師接觸，就可通過(guò)3D的方式把身體的數(shù)據(jù)傳輸出去。
魔幻工廠賣(mài)出去的所有衣服都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)LOGO。在張?zhí)N藍(lán)看來(lái)，消費(fèi)者是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，他們只對(duì)自己的品位和需求有忠誠(chéng)度。因此在紅領(lǐng)，所有LOGO都是消費(fèi)者自己設(shè)計(jì)的。而在她看來(lái)，個(gè)性化定制的核心，是讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“造物”的樂(lè)趣，使得人人都可以成為設(shè)計(jì)師。
“源點(diǎn)論”改造，節(jié)省20%管理成本
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。
通常情況下，傳統(tǒng)成衣制造廠商從設(shè)計(jì)稿到服裝批量生產(chǎn)，需要六個(gè)月的時(shí)間。同時(shí)，傳統(tǒng)的管理方式，主要是基于公司利潤(rùn)的部門(mén)KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的來(lái)臨，只有對(duì)消費(fèi)者需求的反應(yīng)足夠迅速，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。原來(lái)的組織架構(gòu)和文化已經(jīng)不再適應(yīng)。
如何破除部門(mén)KPI的魔咒?在張?zhí)N藍(lán)的主導(dǎo)下，一系列去部門(mén)化、去科層的改革，開(kāi)始在內(nèi)部轟轟烈烈地展開(kāi)。
張?zhí)N藍(lán)發(fā)明了一套“源點(diǎn)論”的思想理論。首先，從戰(zhàn)略方面，確立企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向。“這一做法看似很尋常，但我們做了100個(gè)企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有企業(yè)知道自己未來(lái)將會(huì)變成什么樣，這是一件可怕的事情。”她說(shuō)。其次，從戰(zhàn)術(shù)層面，每一個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)地圍繞消費(fèi)者的需求展開(kāi)工作。
在具體的變革過(guò)程中，三十余個(gè)大大小小的部門(mén)和小組被全部打散，員工從各個(gè)部門(mén)走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，原先對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核轉(zhuǎn)而落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動(dòng)變成外部用戶驅(qū)動(dòng)。
同時(shí)，80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失。在紅領(lǐng)，管理者的職責(zé)已經(jīng)不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范。
流程管控中心是整個(gè)集團(tuán)的核心，其主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)動(dòng)資源，并將解決問(wèn)題的方案流程化。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時(shí)，流程管控中心發(fā)起主要專業(yè)人士針對(duì)該事件進(jìn)行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來(lái)。
這一改革實(shí)施之后，紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。
未來(lái)，用戶可以在酷特智能C2M的平臺(tái)上定制鞋、箱包等產(chǎn)品。該模式的影響不僅限于傳統(tǒng)服裝業(yè)，更大的意義在于，它摸索出了一條互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)深度融合的新范式。
