無印良品成立后的頭十年是一帆風(fēng)順的發(fā)展期，到了第十個(gè)年頭出現(xiàn)了首次利潤下降的狀況，危機(jī)從2000年開始，到2001年進(jìn)一步加大，經(jīng)常利潤減半，當(dāng)期利潤幾乎成0，2001年上半期出現(xiàn)了第一次赤字，虧損達(dá)數(shù)10億日元（約568萬元人民幣）日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法，松井忠三在這個(gè)情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0出發(fā)，帶領(lǐng)無印良品重新出發(fā)。
當(dāng)時(shí)有分析師告訴他：日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有。在百貨業(yè)界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。當(dāng)時(shí)剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的時(shí)間才看到效果。
松井忠三思考良久后發(fā)現(xiàn)，無印良品最根本的問題在于企業(yè)文化與母公司出現(xiàn)了嚴(yán)重矛盾。
無印良品是西友集團(tuán)下屬品牌，西友集團(tuán)的老板非常感性，所以企業(yè)文化也非常感性。而無印良品是需要用科學(xué)性來運(yùn)作的一個(gè)公司，所有的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和運(yùn)營的理念都需要科學(xué)性，這與母公司集團(tuán)出現(xiàn)了沖突。而且無印良品強(qiáng)調(diào)的是連鎖品牌，這與母集團(tuán)強(qiáng)調(diào)單店經(jīng)營的文化也是沖突的。西友集團(tuán)的文化強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做過后輩員工看，這和良品計(jì)劃要做的方式也是沖突的。
西友集團(tuán)是一個(gè)以企劃、策劃為立足點(diǎn)的公司，有大量非常詳細(xì)的策劃方案。“他們的計(jì)劃、企劃是占90%，而執(zhí)行是占5%，我們是跟他們相反，我們的計(jì)劃是5%，而我們的執(zhí)行力是95%。所以，西武集團(tuán)合情合理的事情，正是我們公司不合情不合理的事情。所以，我們公司的做法跟西武是截然相反的。”松井忠三說道。
而且松井忠三仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)無印良品的問題80%都是體制構(gòu)造的原因造成的，當(dāng)時(shí)無印良品急需重建公司的企業(yè)文化。
1、狠心處理大量不良庫存
當(dāng)時(shí)店鋪的庫存按照銷售價(jià)是100億，松井忠三處理庫存的時(shí)候，還帶上做這些產(chǎn)品的各個(gè)部門的設(shè)計(jì)和店長以及廠家、制造商，當(dāng)他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那種難過很難言說。目的是要讓他們了解，如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對于消費(fèi)者來講，都是廢品。用現(xiàn)場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進(jìn)行一次從頭到尾的改革。
2、關(guān)掉10%的店鋪
3、構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系
當(dāng)時(shí)提出“世界的無印良品”，和全世界各個(gè)地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人才、設(shè)計(jì)師合作，把產(chǎn)品的策劃從日本放大到全世界。讓全世界的消費(fèi)者一起參與到產(chǎn)品研發(fā)中，尋找生活中常年愛用的一些東西，把它作為無印良品研發(fā)的一個(gè)靈感來源，重新以設(shè)計(jì)來贏得消費(fèi)者。
無印良品當(dāng)時(shí)和全世界很多設(shè)計(jì)師合作，包括在服裝方面與山本耀司合作，但是合作不會對外做任何宣傳，不會說這個(gè)系列是山本耀司設(shè)計(jì)的，只是用產(chǎn)品本身會說話。
4、量化銷售端開店標(biāo)準(zhǔn)
確定開店的定量判斷的標(biāo)準(zhǔn)，開店城市的平均消費(fèi)收入指數(shù)是多少？城市平均消費(fèi)收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來明確什么時(shí)候可以開店，什么情況下不可以開店。在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后，結(jié)果非常明顯，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
5、力降運(yùn)營成本
向沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，比如當(dāng)時(shí)就把很多的道具和設(shè)備的生產(chǎn)拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個(gè)成本削減了40%以上，通過向其他公司學(xué)習(xí)的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費(fèi)用，把成本降下來了。
6、建立全員參與更新的員工手冊
7、完整系統(tǒng)的員工教育體系
8、海外市場的擴(kuò)張
從1991年開始進(jìn)入海外市場，一直到1997年，無印良品在海外的滲透擴(kuò)張非常緩慢，在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退，店鋪數(shù)為零。海外市場真正快速成長的時(shí)間大概是在2004年，這個(gè)時(shí)候調(diào)整了海外擴(kuò)展的方法，實(shí)現(xiàn)了比較快速的增長。
松井忠三采取的是穩(wěn)健開店的戰(zhàn)略，每年開一家就可以，但是保證開一家賺一家。一定要穩(wěn)健。無印良品基本上1-2年開一家店，一家新店最長不會超過一年半，都能收回投資。同時(shí)，無印良品在全球開店的投資，都要求自己控股。
9、特殊的中國市場
無印良品進(jìn)軍中國市場的第一步是先把北上廣三個(gè)城市全部填滿，中國有北上廣三個(gè)一線城市，有30個(gè)二線城市，要在全國開店，需要消費(fèi)者先知道無印良品，認(rèn)識到這是個(gè)什么樣的牌子，先把品牌建立起來，這個(gè)非常重要。
無印良品現(xiàn)在已經(jīng)基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店?，F(xiàn)在準(zhǔn)備進(jìn)軍三線城市，中國有300個(gè)三線城市，無印良品在中國的開店速度非常快，一年開50-60家新店。2015年2月份，無印良品在中國有128家店鋪，到2016年2月份達(dá)到了160家，再過一年要開到200家。
不同的歐美市場，無印良品在中國開店的基礎(chǔ)表，比在日本開店的基礎(chǔ)表精度更高，有一套更適合中國國情的開店基礎(chǔ)。我們當(dāng)時(shí)和北京大學(xué)一起做了一個(gè)咨詢項(xiàng)目，第一個(gè)就叫商業(yè)圈人口，每一項(xiàng)都要打分，包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK，每一項(xiàng)目進(jìn)行總分加成得到一個(gè)數(shù)字，是定量性的數(shù)字，以此來決定到底能不能在這個(gè)地方開店。
標(biāo)準(zhǔn)里有一條是看商圈里有沒有知名店鋪，知名店鋪指的是無印良品、優(yōu)衣庫、HM、ZARA和臺灣的屈臣氏，如果這個(gè)商圈有這五個(gè)店，這個(gè)地方一定能賺錢，這是中國的特色。
到現(xiàn)在，無印良品成立已經(jīng)27周年了，店鋪的總和數(shù)是758，其中日本有414家，海外有344家，店鋪分布在26個(gè)國家，員工有共13530名。銷售額3071億9900萬日元，經(jīng)常利益是327億日元。無印良品能有今天的成就，和松井忠三當(dāng)年的力挽狂瀾有著密不可分的關(guān)系?，F(xiàn)在的無印良品會越來越像一個(gè)國際公司，而不只是一個(gè)日本公司。
